「経営者（≒全体）最適と社員（≒部分）最適の一体化
それが、組織創りの最重要ポイント」
企業の成長段階において､まず、最初の課題であるマーケティング（市場創り）に成功すると、その次にやってくる経営課題は、オーガナイジング（組織創り・社員創り）です。そのオーガナイジングという課題の解決のポイントは、経営者（全体）最適と社員（部分）最適の一体化です。株式公開を目指すのであれば､この難関を突破することは必須です。ここで突破しておかないと､たとえ株式公開がうまくいっても､そのあとで飛躍的な成長を果たすことは、非常に難しい場合が多いようです。会社全体の動きに一体感がなく､言わば、ばらばらの組織が､うまくいかないのは､当然といえば､当然のことです。しかし､このことが理解できないで苦労されている経営者の方も非常に多く見受けられます。それくらい、この経営課題は､じつは、創業オーナー経営者にとっての最初の非常に大きな難関です。ほとんどのオーナー創業経営者は､ここで躓く場合が多いと思います。なぜなら､マーケティング（商品＋販路＝市場を創ること）が得意で起業した経営者であっても、オーガナイジング（組織創り・社員創り）は､経営者となって初めてぶつかる経営課題だからです。会社のために懸命にやっている自分に対して､社員が思ったように動いてくれないと嘆く経営者は､非常に多いと思います。しかし､会社に対する思いの強弱は､会社に対する立場が違うのですから､強弱が合って当然ですし､むしろ､経営者のように思ってくれないというのが普通ではないでしょうか？その普通の状態をしっかりと認識するところから､すべては始まるのではないでしょうか？その上で､それでは､いったい、どのようにすれば､経営者と同じくらいの強い思いを会社に対して持ってくれるのかということになるのではないでしょうか？
この図で示したように､経営者と会社は､ほぼ一体化できていますが､会社と社員は一体化出来ていないという前提から出発することが､非常に重要です。その前提から出発しないと､オーガナイジングの重要性が理解できないからです。それが理解できないから､いつまでたっても、ばらばらの組織で、非常に非効率な動きしか出来ないので､結果として､（業界にもよりますが）経常利益率も１０％を超えることが出来ないのです。
この図で示したところから出発できれば､経営者の次の最重要な仕事が､「社員（の意識）と会社を一体化させること」であることが理解できます。それが理解できれば､この経営課題は､解決したのも同然です。
そこで、まず､最初に行う具体策は､「経営者だけでなく､社員も一体化できる経営理念」を言語化することです。ここで､単に「私腹だけを肥やしたい」経営者は､脱落します。そんな経営理念に､社員が一体化することは出来ないからです。単に「私腹だけを肥やしたい」経営者のところには､単に「私腹だけを肥やしたい」社員が集まるものです。「私腹だけを肥やしたい」社員が優秀であるはずがありません。経営者以上に優秀な社員は､入社してきませんし､たとえ､何かの間違いで入社してきても､すぐに辞めていきます。人は、自分より優秀だと認めた経営者の下でしか働かないものです。優秀な社員が欲しければ､まずは､経営者自身が優秀になることです。
次に行う具体策は､社内コミュニケーションシステムの構築です。社員数が多くなれば多くなるほど､会社との距離感を持ち､部分最適に走る社員が多くなり､あらゆる経営効率が悪くなっていきます。そのときに大切なのが､一体化された経営理念に基づく知識の共有化です。知識の共有化のためには､会議を中心とした社内コミュニケーションシステムの構築が欠かせません。会議嫌いのオーナー創業経営者が多いようですが､それは､会議のやり方を知らないだけだと思います。知識を共有し､次の行動に活かすことを目的とした本物の会議は､社内コミュニケーションシステムとして､また業績の向上に対して､非常に有効です。もちろん､会議自体を目的にしてはいけません。
その次に来るのが､評価制度の構築です｡部分としての社員の行動と成果が､会社全体の行動と成果に､きちんと連動するような評価制度を構築することが､非常に重要です。きちんと連動するような評価制度というのは、部分＝社員最適に走った行動を取らせずに､できるだけ全体＝会社最適に行動するように仕向ける評価制度を構築するということです。
その他にも様々な具体策がありますが､本日は､このあたりで終わらせていただきます。またの機会に・・・
